俞敏洪:提成工資制是“毒奶”,新東方差點被它害死!

摘要:決策對不對沒有客觀的指标,沒有人告訴你現在投,一定能夠成功,鬼才知道,就你知道。就像朱元璋當和尚的時候不會帶領大家當皇帝,最後時機到了就果斷下決定。

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前言

作為中國第一家在紐交所挂牌交易的教育培訓機構,從2014年到2015年,新東方因業績潰敗,股價從25美元一路下跌到9美元,陷入困境。

然而,從2016年開始,其業績發生大逆轉,全年實現營收100億人民币,截止到2017年4月26日股價升至66美元,市值更是突破100億美元,成為首隻市值超過100億美元的教育股。

新東方的V字走勢背後其實是新東方管理理念和制度的革新。對此,俞敏洪有着深刻的反思。特為大家推薦下文。

什麼是成果主義?簡單的來說就是将員工的收入與其業績成果直接挂鈎,以此來激勵員工努力工作的一種人力資源管理機制。

很多中國企業仍在喝的“毒奶”

當今天經濟下行的壓力逐步增大,顧客需求逐漸變得挑剔起來時,成果主義的弊端已經越來越明顯,甚至會嚴重阻礙企業的發展。

很簡單,在成果主義的制度下,當員工盡最大的努力也無法提高業績時,收入就會停滞甚至還會下降,這必将嚴重地打擊員工的士氣,甚至帶來員工的大量流失。

當初實施成果主義就是為了激勵員工去獲取銷售額,而現在卻為了幫助員工保住收入而主動降價銷售,甚至付出進一步降低企業利潤的代價,這難道不是現實版的“賠了夫人又折兵”嗎?

在宏觀經濟比較景氣的時期,成果主義或許能“讓人瘋狂”,但在經濟增長放緩的年代,成果主義終将“讓人滅亡”。這些企業沒有認識到提高業績是經營者的核心職責,業績不能提高的原因在于經營者沒有制定出卓有成效的“經營方針”,而不是員工的積極性不足。

說明這個道理其實再簡單不過了,中國足球這麼多年來一直無法打進世界杯,其原因顯然不是“球員的積極性不足”,如果真是這個原因,對于“不差錢”的中國足球來說,激勵球員拿出積極性來根本不是什麼難事。問題是,就算球員們拿出吃奶的力氣,就能打敗韓國、日本,闖進世界杯?

星巴克等企業都已改變,你還在用?

在日本,實施成果主義的企業幾乎已經絕迹了,理由非常簡單,在日本的國内經濟環境如此低迷的情況下,實施成果主義幾乎等于“自絕于天下”。

對于阿米巴的獨立核算結果,稻盛和夫也一再強調:“我認為過分地強調對核算狀況的貢獻,像其他公司一樣用與業績挂鈎的物質獎勵來調動員工的積極性是非常危險的。” 

與很多人想象的不同,歐美企業應該算是比較功利的吧?但正如我們所了解的那樣,許多歐美企業也已經或正在改變成果主義的做法,如歐美的汽車業巨頭在中國的合資企業中,生産工人不實施計件工資制,銷售人員也不實施業績提成制;另外,零售或服務行業的領軍企業如星巴克、ZARA、H&M等企業均不對店鋪人員實施提成工資制。

國内企業呢?新東方作為中國第一家在紐交所挂牌交易的教育培訓機構,在2014年到2015年業績連續潰敗,股價也從25美元跌至9美元,但從2016年開始,新東方的經營業績大幅改善,全年實現營業收入100億元人民币,截止到2017年4月26日,新東方的股價升至66美元,市值已經突破100億美元,同時也是首隻市值超過100億美元的教育股。

是什麼帶來了這樣的逆轉呢?新東方的創始人俞敏洪在接受央視采訪時說:

“過去不顧一切地追求高收入和高利潤,但是卻忽略了教學質量、講師培訓和産品設計等需要較長時間才能産出業績的工作,因此失去了顧客的信賴。去年我所做的事情就是把所有校長關于收入和利潤的考核指标統統取消,轉為主要考核教學質量、講師水準和顧客的滿意度。”最終結果證明,廢除了成果主義制度的新東方反而取得了曆史最好的業績。

在國内,像新東方一樣放棄了成果主義制度的還有海底撈、秀域等優秀企業,而且正有越來越多的國内企業開始看到成果主義的弊端,正在尋求新的變革。

廢除成果主義,好業績自然發生

為什麼實施成果主義會令企業變得更加危險?原因其實非常簡單,在各行各業的競争都相對飽和的今天,顧客變得越來越成熟和挑剔,企業需要不斷地完善自己的産品和服務才能滿足顧客日益變化的需要。

因此,企業的關注焦點必須從過去的“量”轉變為“質”,這就需要進行持續地創新,過去追求的是“速度”,而現在和未來追求的是“滿意度”;過去激勵的是員工的“手腳”,而現在和未來必須要激發員工的“頭腦”。

成果主義帶不來創新,員工隻會變得更不願意改變。試着想想,當你的收入與工作結果緊密相連時,誰還願意做出任何改變來增加結果的不确定性?

維持原狀才是最保險的,至少能實現跟去年差不多的結果。

有人會說,如果他不做出改變就不能達成目标!是的,員工也深知這一點,所以在設定目标之初就會列出各種理由極力反對設定高目标,有些強硬的企業為此逼走了員工,而有更多的企業因此妥協,甚至設定了比上年度的實績更低的目标,真是讓人唏噓!

看到這裡,大家會問,不實施成果主義,難道退回到“吃大鍋飯”的時代嗎?答案當然是否定的。

因為,除了吃大鍋飯和成果主義之外,還有另外一種管理的模式,我們稱為“實力主義”,其核心在于通過經營者制定“經營方針”,對實現業績成果的“相關過程”進行科學嚴謹的管理,激發員工的創新智慧,讓企業充滿生機和活力,這是未來中國企業一定會去到的方向,也是世界人力資源管理的發展趨勢。先行的企業一定能嘗到甜頭,更快地發展起來。

佛教中常說“因果報應”,這在企業的經營實踐中依然有效。任何工作的結果均與其過程緊密關聯,為何要對過程“視而不見”?

随着中國經濟增長的逐步放緩以及中國消費者的逐步成熟,越是盯着成果不放的企業越是難以獲得成果;反之,越是圍繞着顧客滿意而不斷創新的企業越是會有好的業績,新東方、海底撈等企業的成功究其根本原因僅僅在于其價值觀與其他企業不同而已。

正如俞敏洪所說:“這麼多年我始終堅持一個信條——隻要路走正确了,結果自然會好。”放下浮躁的内心,廢除成果主義,讓成果自然發生!你還在等什麼?

延伸閱讀

俞敏洪:我創業24年感悟的3條CEO守則

人動活,樹動死。創業把二者結合起來了,它是一個動的過程,也是一個紮根在我們尋找的土壤中的過程。今天在座的都是CEO,不管你的公司是大是小,都經曆了公司從0到1,從1到無窮,也有可能是什麼都沒了的過程。這個過程中,我和大家經曆的酸甜苦辣是相似的。

今天是CEO大會,我想講一下自己作為CEO的一些感想。我是2006年新東方上市後,才算真正被稱作CEO,之前大家都叫我校長。我CEO當了十年半,創始人當了十幾年,現在是洪泰的創始合夥人,加上新東方的董事長身份,談談對CEO的感覺,我還是能談出一點來的。我主要講三條:

首先,CEO過去時。CEO的功夫是在生意之外。在創業之前,你能否成為一個優秀的CEO就已經有苗頭了。

第二,CEO進行時。當CEO的過程中,你要解決哪些重要的問題?

第三,CEO未來時。面向未來,如果你想做長久,公司要做大,到底要做什麼?

01CEO過去時

CEO的過去時,主要有3點:

1. 人格特征。人格特征是從小就具備了的。比如,朱元璋就體現了外向性格,成為領導者的強烈意願,這個是天生的。

2. 個性特征。個性特征和人格特征不一樣,人格特征是外在的表現形式,個性特征是你遇到任何事情時是不是樂觀的。

如果遇到任何事情都是消極的,你任何事情都做不成。做企業每天都會遇到問題,你必須帶着歡喜心去接受這些問題。

我自己是典型的從負面個性特征轉變到正面個性特征的人。我在北大時看什麼東西都不順眼,做新東方以後,我“被迫”不得不做下去,開始轉化成迎着困難而上的積極特征。

人的思維有窮人思維和富人思維之分,CEO一定要有富人思維。富人思維就是遇到什麼東西都看成是機遇。負面的思維,即使碰到一個漂亮的女生來追我,都擔心她是不是看上我的錢。

此外,個性特征還體現在CEO對事情的清晰判斷,有沒有膽子去做。這種個性特征就是決斷力和果斷力,這是做CEO非常重要的特征。

3. 學習能力。CEO最重要的是學習能力:一是專業的能力,二是潛在能力。

這跟讀書有一定的關系,但更多是與你抓取信息的能力有關系。這兩種能力是做生意特别重要的特征。

比如我從北大出來之後,很多人懷疑做外語培訓有沒有市場。我在北大當了6年的老師,也給培訓班上過課,我知道這件事可以做。這個判斷不僅僅是要讀幾百本書,很多人讀了幾千本書,隻是一個書呆子而已。

02CEO進行時

當你成為CEO,也有3點特别重要:

1. 商業模式的确定和戰略的制定。這與公司的大小沒有關系,你開始幹第一天就要思考這一點。不要說商業模式很小,我就不做了。

2. 是尋找和你的公司、你所做的事匹配的發展模型。公司并不是越大越好,需要根據個人的能力和大勢情況而定。你的能力和整個世界的大勢是否匹配,決定這個事情是做大還是要做小。

三國時期,以諸葛亮的才能,也沒有告訴劉備去占據整個天下。在隆中對時,諸葛亮說的就是三分天下拿其中一分的戰略。這個是根據不同的勢能确定不同的戰略。

如果諸葛亮告訴劉備能打下整個天下,制定的是打天下的戰略,劉備可能早早就被滅掉了。我們公司也是一樣的,你的勢能怎麼樣就做什麼樣的事情,這個非常重要的。

要根據每一個階段的勢和個人能力來決定做什麼事情。每個人對自己的勢能是有判斷的,比如說馬雲他對自己的勢能判斷是非常高的。所以,他召集阿裡巴巴十八羅漢湊了50萬人民币時,他就已經說我們能做成全世界最偉大的公司。對自己有期許很重要,但如果這個期許和你的勢能不符合就會有問題。

3. CEO進行時最重要的,是為團隊在不确定中間尋找确定的路徑。其實,商業的路徑從來都沒有确定過。最新出版的《騰訊傳》透露,馬化騰無數次想把騰訊賣掉。

騰訊之所以能活下來,主要靠着當時中國移動、中國電信SP戰略,每年收幾千萬的收入。等到這個錢快沒有的時候,騰訊馬上就要陷入困境了,突然找到了一個商業模式:他們發現賣遊戲道具,甚至是賣面孔都可以賣出錢。

騰訊能活下來的一個重要原因,就是一把手在整個過程中間一直給團隊一種感覺,即我們的團隊是有前途的。這是在不确定中間給員工确定性。

CEO在不确定的商業模式和不斷變革的商業模式中,始終能給團隊信心,這點很重要。

我說我是CEO,在這個關鍵的時刻,新東方除了聽我的沒别的選擇,凡是不聽我的,交完辭職報告以後可以離開。關鍵時刻必須要有這樣的擔當才能把CEO當好。

03CEO未來時

未來的路徑,我覺得一個CEO要能做到下面三點,公司的長久發展就有可能有保障。公司的長遠發展,任何保障都是有限制的。

我們CEO可能也會面臨項羽敗走烏江的狀況,但是你走到烏江之前必須要考慮到能不能把範曾留住,能不能把韓信從劉邦的身邊拉過來。範曾對項羽那麼忠誠,最後被劉邦離間了幾句,就把他趕走了。

1. 平衡機制特别重要。

項羽為什麼沒有做好?第一,利益分配不對,功勞是自己的,錯誤是部下的,這樣的分配方式不可能有團隊。第二,自己拍腦袋,不讓團隊參與。劉邦的任何事情都是讓團隊參與的。他是領袖,他做決策,但他會讓團隊參與。

有一個細節,韓信借軍功讓劉邦封他為“假王”,劉邦是不願意的,但被張良踩了一腳,立刻變成了假意說“要封王就封真王”。他跟團隊的配合就是這麼快。真正的領導就是變色龍,堅持往勝利走的前提下一定要關照團隊成員。

2. 對時間和資源的最佳把控。什麼時候融資,什麼時候對接政府資源,什麼時候用什麼人,這些東西非常重要。對Timing的把握非常重要。如果時機不對,就會錯失良機。

決策對不對沒有客觀的指标,沒有人告訴你現在投,一定能夠成功,鬼才知道,就你知道。就像朱元璋當和尚的時候不會帶領大家當皇帝,最後時機到了就果斷下決定。

3. 确立創新、開放的系統和結構的颠覆能力。一般來說,這是針對後期做的比較大的公司。

文 | 公衆号聯盟台

本文為 品途商業評論(https://caifu73734.cn)轉載作品,作者: 綜合編輯,責編:邢通。轉載()請聯系原作者。本文僅代表作者觀點,不代表品途商業評論觀點。

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